来中信十多年了，冯彦庆一直是简单干练的平头，带着一副黑框眼镜，一身深色西装，说话慢条斯理。看他这身打扮，很难想到他是一名金融从业者。然而，在他身上，还有许多让人想不到的事情……

厚积薄发的前中后台 “三栖明星”

2002年，冯彦庆作为IT专家人才被引入中信信托。当时，中信信托代表中信集团，承接了社会保障部下达的企业年金管理系统建设和业务推广的任务。冯彦庆和同事们一头扎进系统的建设当中，经常和外方团队研究测试系统到深夜，通过系统反推业务，他从中学习到了信托业务知识。冯彦庆参与起草的《企业年金基金账户管理信息系统规范》，仍是国内该领域的重要规范性文件。

2005年，冯彦庆转岗到信托管理部，担任部门负责人。他创新登记托管工作，将IT经验及企业年金账户管理理念与信托业务管理相结合，极大地促进了部门管理业务的发展。期间，他配合资产管理部发行了国内第一单投资债券类集合信托。

2007年，随着业务发展持续增长，资产管理部需要打造全链条的人员队伍，冯彦庆被调整到该部门。当时，部门的主流业务是“打新股”，他转岗后就快速投入到银信合作当中，凭借之前的工作经验，他完善了登记权益系统，并且把银行理财客户的权益登记放在了中信信托，把握住了该业务的关键环节。在产品设计上不断摸索，迭代升级，从“每月打”到“每周打”，再到“支支打”，通过银行代销系统与信托登记系统的无缝对接，持续提高了资金的运用效率，受到市场的高度认可，单次资金归集规模曾一度达到1000亿级。

冯彦庆感叹道，“中信信托的企业文化，尤其是灵活的选人用人机制，给了我干事创业的动力，也提供了转型发展的机会和平台。”

成功度过第一次“创业”难关

2010年，冯彦庆遇上了来到中信后事业上的第一次“大考”，部门原总经理离职、部门被分拆、骨干员工大量流失。公司领导决定，让冯彦庆挑这个担子试一试。为了证明自己“肩膀够硬”，他卯足了干劲拓展业务。短短几个月，他就飞出了国航的金卡。

那一年，冯彦庆带领团队，主攻业内火爆的结构化产品开发。由于此类产品处于起步阶段，加之人手少、新手多，冯彦庆亲自上阵、马不停蹄，一次次地去给客户经理作培训，一个个地去见投资者……那一年，由于精神压力大、过度劳累，他右眼中心性视网膜病变，有大半年的时间看东西是曲状的，好不容易才治好。刚恢复那段时间，冯彦庆半开玩笑地跟同事说，“我眼里的京城大厦终于变直了！”

凭借之前合作伙伴的推荐，冯彦庆与民生银行开展合作，有几项业务合在一起需要在短短的2周之内落地，冯彦庆带领团队完成了这项不可能的任务，获得了交易对手的称赞和信任，也借此赢来了更多的业务机会，当年新增二级市场投资信托规模185亿元，成为部门最大的利润来源。他带领团队成功顶过了最难熬的那一年。

经几年的市场深耕，冯彦庆带领团队一路“高歌猛进”，从2011年到2015年，他带领的部门业绩优秀，连续5年在公司位列前五名。2012年，冯彦庆团队获得全国金融五一劳动奖殊荣。2018年，冯彦庆被授予中信信托“杰出贡献奖”（2002年至2017年）。

死磕到底的“拼命三郎”

冯彦庆平时话不多，但他身上总有一股子蛮劲，可以说是公司“做到极致”工作作风的“代言人”。

冯彦庆有一处“工伤”在胃上，因为他经常紧张密集出差、熬夜、饮食不规律。2012年，在一场会议上，当天没怎么吃饭的冯彦庆感到身体阵阵不适，胃里跟“着火”了一般，身上不停冒虚汗，脸色发青。公司领导见状，让他赶紧去医院检查身体。走出会议室，冯彦庆给妻子打了个电话，让她过来送他去医院，他挂了电话就“瘫”在了会议室外的沙发上。医院检查结果是“胃粘膜脱落”。很长时间里，他的食谱里只有稀粥加青菜，晚上胃里疼痛到难以入睡。病成这样，他没有休息几天，还是照常上班，经常出差。

做金融的都知道，处理风险项目十分“熬人”。有一个风险项目处置让冯彦庆记忆尤深。

2016年，由于交易对手存在失信风险，合作的二十多家金融机构全部切断了贷款，某项目出现流动性风险。在“车轮战”似的谈判后，冯彦庆团队终于与交易对手达成了部分还款的协议！正当他在机场打印好登机牌准备回家的时候，接到同事电话，“对方要改方案！”眼见多日的努力要打水漂，他立即取消了回京的航班，继续与对方彻夜长谈。

经过不断努力，冯彦庆团队帮助交易对手解决了久拖未决的债权，偿还了信托项目部分借款，并对剩余借款进行了重组，由当地一家企业接盘。至此，该项目结束，原债权彻底了结。这招可谓“一举两得”，既成功化解了风险，又拓展了新的客户。

临危受命担任“救火队长”

2016年，深陷经营困境的中信旅游由中信信托托管。那时，中信旅游业务市场萎缩、经营业绩亏损、现金流枯竭，公司已近破产边缘。在这种情况下，冯彦庆接下了中信旅游党委书记、总经理的“担子”，开始了他在中信的“第二次创业”。冯彦庆上任后，接连放出三个大招“灭火”。

“第一招”是清理历史遗留问题。在对历史遗留问题进行全面系统的摸底后，他拿出了壮士断腕的决心和勇气，坚决处理掉不符合中信旅游经营理念的 “瓶瓶罐罐”，彻底改善“摊大饼”的经营局面，集中资源做好主营优势业务。他通过打出成功处置“世界大观”债权、重新梳理组织人事架构、建立优胜劣汰机制、对亏损子公司清理退出等“组合拳”，改善内外部环境。

“第二招”是强化自身造血能力。他凭借自己多年的信托从业经验，通过加强内部协调、对应收款进行梳理与核销、加强资金日报和资金监管、健全财务信息化管理等举措，多管齐下让企业摆脱财务困境，净负债率由托管时的360%降至30%（截止2019年5月）。

“第三招”是调整发展思路。他带头提出了“互联网+旅游+金融”的发展战略，积极探索产融结合的新模式，探索经营全域旅游、互联网服务和研学旅行三个新业务板块，并通过加强党委领导、落实“三重一大”决策制度、引入新的业务系统等，有效提升了业务管理水平和能力，增强了风险管控能力。

在冯彦庆一系列大刀阔斧的改革举措下，中信旅游扭亏为盈，实现了传统业务创收的近五年最好水平。

“火势控制住了，但是重建的任务还很重。希望中信旅游能够把握住新时代人民追求美好生活的新机遇，植根中信沃土，摸索出一条健康发展之路。”冯彦庆如是说。